Tentativa de produzir inovação sem governança tem gerado vales de frustrações

ORGANIZAÇÕES COM MELHORES PRÁTICAS EM GESTÃO DA INOVAÇÃO GASTAM MENOS PARA TRAZER O DOBRO DE RECEITA E TÊM A CAPACIDADE DE DESINVESTIR MAIS CEDO DE PROJETOS DE BAIXO POTENCIAL

“Nenhum vento é bom para um barco que não sabe onde quer chegar”. Com essa frase a gerente-executiva de Negócios Digitais do Banco do Brasil, Carla Sarkis, resumiu o tipo de erro que muitas empresas estão cometendo ao se lançarem no mar da inovação sem antes traçarem um rumo seguro para essa jornada. A reflexão foi feita nesta terça (10) durante o segundo dia de atividades promovidas pelo CESAR, maior centro de inovação e transformação digital do país, na HSM Expo NOW!. O evento faz é considerado o maior da América Latina na área de gestão.
A discussão foi iniciada com a apresentação “Disciplina e Eficiência na Inovação”, realizada pelo Diretor Executivo de Gestão da Inovação no CESAR, Ivan Patriota. Na ocasião ele trouxe a informação baseada em pesquisas de especialistas de que as organizações com melhores práticas em gestão da inovação gastam menos para trazer o dobro de receita e têm a capacidade de desinvestir mais cedo de projetos de baixo potencial.

A inovação exige planejamento estratégico

Segundo ele, as organizações que alcançam este nível de excelência em gestão desenvolvem a chamada Governança da Inovação. Trata-se de um conjunto de métodos, processos, práticas e métricas utilizados para conectar a estratégia da corporação às suas atividades de inovação. “Ela se origina no planejamento estratégico de maneira que, após ser implementada, a iniciativa alinha e gerencia as atividades de inovação aos objetivos da organização”, diz.

Patriota comenta que atualmente está havendo uma corrida das empresas com a realização de várias iniciativas de inovação, mas nem todas estão fazendo isso com base em um planejamento estratégico mínimo para que essa inovação possa ser vista por toda a organização e entendida como uma atividade que vai trazer a eficiência e facilitar a conquista dos objetivos traçados.

Em concordância com este conceito, a Leader Supply Chain da Equinor Ariane Carvalho disse que não adianta começar a inovar simplesmente porque quer, porque gosta ou porque é inovador. De acordo com ela, a inovação precisa estar ancorada na estratégia corporativa. “É necessário que seja algo maior do que somente a inovação”, disse.

Em sintonia com esta avaliação, Carla Sarkis chamou a atenção para o fato de que uma grande parte das empresas está começando o processo pela etapa da prática, quando na verdade essa deveria ser a última fase. “É isto o que gera um vale de frustrações, porque não se consegue avançar com aquilo que se imaginava ser uma grande oportunidade”, explicou.

Neste sentido Ivan Patriota ofereceu um modelo formado por cinco etapas para concluir um plano consistente de inovação. São elas:

• 1 Tese – É o momento de identificar dentro dos modelos de negócios quais são as tendências para o futuro e o gap existente entre essas duas variáveis. Este espaço é o que vai se transformar na tese da inovação daquela organização. Em outras palavras, é a escolha sobre quais são as arenas nas quais as organizações vão jogar o jogo da inovação.

• 2 Portfolio – Trata-se da seleção de projetos dentro da empresa e adição de novos projetos. Eles devem ser selecionados de forma coordenada à cultura da organização.

• 3 Framework – Consiste na busca por quais são os processos de inovação que já existem na empresa, a adição de novas possibilidades e a adaptação até chegar ao tipo de framework mais confortável para executar o projeto.

• 4 Contabilidade – O momento de definir quais são as métricas, e de que forma o projeto será avaliado.

• 5 Prática – É a execução do projeto de inovação propriamente dito

Quer saber mais sobre essas etapas? Conheça a metodologia Governança da inovação do CESAR. 

Métricas para inovação

Ao comentar cada uma dessas etapas, a Head of Growth Latin America do CESAR Nathalie Trutmann, que moderou o debate, trouxe à tona a discussão sobre que tipo de métricas tem sido usado para medir o sucesso das iniciativas, considerando a diferença de características entre as empresas e os mercados nos quais elas estão inseridas.

Neste sentido, Carla disse que no BB tem trabalhado alguns aspectos principais como a quantidade de clientes impactados pela inovação, o percentual de receita que está sendo gerada por essas novas soluções, além da quantidade de horas que cada funcionário tem dedicado a inovação e a transformação cultural que ela está produzindo.

Outro ponto importante é a quantidade de POCs que a instituição tem produzido ao longo do período.
Entre as inovações mais recentes e relevantes que passaram por estas avaliações, ela citou a solução que permite ao cliente utilizar o novo Pix (pagamento instantâneo) através da voz, utilizando o WhatsApp.

“É um caso típico de atender ao cliente no canal que ele quer e da maneira que ele prefere. É fato que grande parte das pessoas usa o WhatsApp por voz e gostaria de continuar fazendo desta forma quando tiver que fazer uma operação com o Pix. Então seria um erro impor que ele tivesse que escrever quando ele quer falar”, disse.

Segundo ela, as possibilidades que as tecnologias emergentes têm trazido viabilizam às organizações entregar a seus clientes serviços com valores que as empresas sempre desejaram, mas que não eram possíveis até bem pouco tempo.
“Agora, isto tudo está disponível e basta ter organização para inovar com eficiência”, sentenciou.

Como começar a Governança da Inovação? Confira nosso checklist.