Quem precisa de Governança da Inovação?

Por Filipe Pessoa

“Cedo ou tarde, quase todas as corporações terão que incorporar um sistema para medir, gerir e avaliar se os seus projetos de inovação estão realmente contribuindo para a execução das suas estratégias.”

Nos últimos anos, temos visto a aceleração da busca de grandes empresas, muitas em áreas tradicionais, pela inovação. Diversas práticas, como engajamento com startups, estruturação de Labs de inovação, execução de hackathons ou montagem de squads internos vêm se proliferando rapidamente. Algumas perguntas, porém, necessitam ser respondidas para que tais práticas sejam bem gerenciadas, se conectem à estratégia de longo prazo das corporações e gerem os resultados esperados. Este conjunto de perguntas está no domínio da Governança da Inovação.

Tal qual qualquer sistema de governança, a governança da inovação perfaz os três níveis organizacionais, assim como necessita de técnicas e métricas para serem gerenciadas. Vamos por partes, como diria Jack.

Nível Estratégico
 

O primeiro passo para estruturar a governança da inovação é articular uma tese de inovação clara. Esta tese auxilia a alinhar os esforços de inovação com a estratégia de longo prazo da corporação. Tal qual as teses de investimentos utilizadas pelos fundos de capital de risco, esta apresenta uma visão futura do mercado, com os tipos de ideias e arenas onde a empresa irá investir, bem como a maneira de tirar vantagem deste cenário. A tese tem que estar alinhada com a estratégia de longo prazo da corporação, deixando claro para todos os colaboradores os objetivos estratégicos que se busca atingir com os investimentos em inovação.

O segundo passo é a estruturação de um portfólio de inovação, que aponta para os tipos de iniciativas que serão investidos e quais seus horizontes de maturação. Aqui, o modelo de três horizontes auxilia a definição do portfólio, bem como o alinhamento com os objetivos estratégicos da organização traduzidos na tese de inovação.

Em terceiro lugar, a organização deve olhar para dentro e realizar o mapeamento do seu portfólio atual de investimentos em inovação. Onde o dinheiro está sendo empregado? Qual o alinhamento dos projetos com a tese de inovação? Onde estão os gaps? Estas e outras perguntas devem ser respondidas com cuidado pelos gestores da organização, pois definirão o plano de adequação dos investimentos ao longo do tempo.

Nível Gerencial
 

Neste segundo nível, devemos escolher e adaptar um framework de gestão do portfólio que auxilie a visualizar a evolução dos projetos de inovação dentro da organização. Este framework auxilia a tomada de decisão dos gestores na realização de investimentos adicionais ou parar os projetos em função de critérios claros definidos previamente. O framework também dá uma visão global dos investimentos nas iniciativas de inovação em função dos níveis de maturidade de cada projeto e da sua associação aos três horizontes.

Nível Operacional
 

Chegamos no “chão de fábrica” da inovação, onde as equipes estão rodando as práticas de inovação. Neste nível, as equipes executam as diversas práticas de inovação, tais como design sprints, aceleração corporativa, cocriação etc. — o cardápio de opções existentes é vasto e será objeto de um report futuro. Dois elementos são importantes para escolha e execução das práticas de inovação:

a) o primeiro é a clareza do alinhamento das práticas com os objetivos estratégicos da companhia, ou seja, os times têm que saber por que seus projetos são importantes e como contribuem para atingir os objetivos de longo prazo.

b) o segundo é a escolha correta da prática executada em função do tipo de resultado e do horizonte de inovação que se busca contemplar. Isso ocorre tanto em função do nível de complexidade do que se está buscando desenvolver, como em função das características da indústria que a corporação está inserida.

Tudo junto, misturado e medido
 

Para que a implantação de um modelo de governança da inovação seja considerada bem-sucedida, além de um framework robusto devem ser implantadas e monitoradas métricas nos três níveis. A esse respeito, existem dois tipos de métricas:

• Métricas de atividade: auxiliam a informar o que está acontecendo na organização em termos quantitativos nos três níveis. São particularmente importantes logo após a implantação de um sistema de governança da inovação, para mostrar o esforço organizacional que está sendo despendido nas atividades de inovação propriamente. Aqui, por exemplo, podemos ter o número de parcerias firmadas com Institutos de Inovação, número de colaboradores treinados em métodos de inovação ou o número de startups apresentadas para as áreas internas de uma organização.
• Métricas de impacto: aqui é que as coisas começam a ficar realmente interessantes. As métricas de impacto, em última instância, avaliam a contribuição das atividades de inovação para que a estratégia seja atingida. Podemos ter métricas nos três níveis, como número de modelos de negócios validados, percentual de produtos no product/market fit e total de custos reduzidos.

Concluindo: com a intensificação das atividades de inovação esperada para os próximos anos, tenho certeza que o assunto Governança da Inovação estará cada vez mais em pauta. Cedo ou tarde, quase todas as corporações terão que incorporar um sistema para medir, gerir e avaliar se os seus projetos de inovação estão realmente contribuindo para a execução das suas estratégias.